O desempenho dos negócios e o bem-estar dos funcionários são frequentemente considerados antagônicos. No entanto, longe de serem mutuamente
À luz de escândalos de grandes empresas e bancos noticiados frequentemente pela imprensa, muitas organizações estão se concentrando em como fazer com que seus funcionários se manifestem. Investigações recentes colocaram a cultura no centro das atenções, mostrando que os comportamentos que não são gerenciados podem ter um efeito desastroso nos resultados comerciais.
Em muitos países, os órgãos reguladores estão pressionando as organizações para garantir que elas estejam colocando tudo em prática para identificar e gerenciar comportamentos indesejados. A ênfase tem sido dada à criação de uma cultura de diálogo aberto, em que os funcionários possam se expressar plenamente e apontar comportamentos antiéticos antes que eles atinjam clientes e acionistas.
Para que os funcionários sintam que podem dizer com segurança o que pensam, dois fatores essenciais precisam estar presentes: um espaço seguro para as pessoas se expressarem e coragem.
A criação de um espaço seguro também é chamada de segurança psicológica. O termo segurança psicológica foi criado por Amy Edmondson, da Harvard Business School. Ela define segurança psicológica como "um clima no qual as pessoas se sentem confortáveis para ser e se expressar". Ambientes psicologicamente seguros exalam "um senso de confiança de que a equipe não constrangerá, rejeitará ou punirá alguém por se manifestar".
A criação de um espaço seguro é geralmente considerada uma responsabilidade dos líderes, mas todos os funcionários estão, na verdade, envolvidos no processo. Um executivo que estou treinando percebeu que, por causa de sua personalidade, sucesso e aura pessoal, as pessoas se sentiam intimidadas em falar em sua presença e contradizê-lo. Isso se aplicava a seus subordinados diretos, mas também a outros colegas executivos. Ele não tinha consciência alguma de sua sombra e de como isso fez com que várias questões não fossem totalmente discutidas e acordadas, o que teve um impacto negativo nos resultados comerciais.
O que achei interessante foi o fato de o executivo em questão ser uma pessoa positiva, que sempre tentou fazer a coisa certa, empoderar seu pessoal e servir de modelo para os comportamentos que ele queria ver no restante da organização. As pessoas gostavam dele e não queriam decepcioná-lo, por isso optavam por não se expressar. Temos a tendência de pensar que as pessoas que não criam um espaço seguro para que os outros se manifestem são líderes ruins que acham que sabem o que é melhor e não querem ouvir o que os outros têm a dizer, mas, muitas vezes, a falta de espaço seguro é criada por pessoas que têm as melhores intenções no coração, mas vivem em um ecossistema cultural que impede que os outros se expressem plenamente.
Para se manifestarem, os funcionários precisam de mais do que um espaço seguro, eles também precisam de coragem. O objetivo da segurança psicológica é eliminar o medo para que as pessoas possam dizer o que pensam sem represálias. Entretanto, os medos nunca desaparecerão completamente. A coragem não se trata de eliminar os medos, mas de agir apesar deles. Sem ação, não há coragem.
MEDO+ AÇÃO = CORAGEM
Ter coragem requer clareza quanto aos valores da empresa, pois isso permite que as pessoas vinculem o que estão dizendo aos valores adotados e diminui o risco pessoal. A abertura também é um fator-chave de sucesso da coragem. Líderes abertos acolherão ideias diferentes das suas, não julgarão os outros e também não terão medo de compartilhar seus pontos fracos com seus colegas. A abertura está fortemente ligada à aceitação, o que também reforça a coragem.
Por fim, não pode haver coragem sem responsabilidade pessoal. A responsabilidade pessoal (também chamada de comportamento acima da linha) significa que as pessoas optam por olhar para as coisas que podem controlar em vez de serem vítimas de fatores externos. Isso permite que elas se fortaleçam e desencadeiem mudanças. Assumir a responsabilidade pessoal é exercitar a coragem.
Como implantar uma cultura de diálogo aberto?
O espaço seguro e a coragem devem ser abordados em conjunto. Acredito firmemente que a expressão não pode ser implementada em toda a organização simplesmente fazendo um curso para as pessoas. É claro que os aspectos teóricos do diálogo aberto precisam ser compreendidos pelos funcionários. Os líderes precisam adquirir a capacidade de olhar para sua própria sombra e medir o impacto que ela está causando nas pessoas. Eles precisam avaliar seu impacto pessoal, social e organizacional para desenvolver uma estratégia saudável de se expressar abertamente para si mesmos e para seus funcionários. Quanto aos funcionários, eles devem avaliar a importância do que querem dizer versus o nível de risco percebido. Se o nível de risco for baixo, eles devem se sentir à vontade para se manifestar usando ferramentas de conversas críticas. Se, no entanto, o risco percebido for alto, por exemplo, porque gênero, raça, elementos sociais e hierárquicos estão colocando a pessoa em uma situação em que ela pode ser julgada e criticada, o funcionário precisa desenvolver uma estratégia para transmitir sua mensagem. Isso pode incluir dizer a mensagem em um fórum diferente e em um momento diferente.
Depois que esses elementos teóricos são bem compreendidos, eles precisam ser colocados em prática, e as equipes coesas são o melhor fórum para fazer isso. É bem aceito que um ambiente multifuncional é mais seguro para expressar as coisas que estão na mente de alguém, mas o que eu experimentei é que um ambiente multifuncional também diminui o impacto do que se tem a dizer. Uma configuração de equipe coesa cria um espaço seguro para a prática de falar. E com a prática, eventualmente vem a proficiência. As ferramentas e técnicas que podem ser usadas para praticar o diálogo aberto incluem a autoavaliação, a avaliação dos outros em um pequeno número de comportamentos, o aprendizado com os modelos da equipe, o trabalho com os comportamentos que são mais fracos em toda a equipe, o feedback mútuo e o compromisso de praticar e aprender na presença uns dos outros.
Fazer isso em muitas equipes coesas faz uma diferença real. Para que a mudança seja sustentável, é essencial que os principais líderes façam o que dizem e sirvam de exemplo, criando um espaço seguro e falando abertamente. Isso reforçará o que os funcionários aprenderam em sua equipe coesa. Já presenciei organizações criarem uma mudança real no que se refere a falar abertamente em apenas alguns meses, mesmo quando a hierarquia era alta.
