Com pressões cada vez maiores sobre o tempo das pessoas, a redução do tempo de atenção e as condições econômicas cada vez mais restritas,
Em nossa pesquisa sobre Comportamentos Gerenciais, identificamos que existe uma crença coletiva entre líderes, funcionários, consumidores e acionistas em relação à noção de que a liderança de uma organização deve ser responsabilizada pelo comportamento coletivo de seus funcionários.
Embora a pesquisa tenha constatado que a grande maioria (88%) dos entrevistados concordou que os funcionários que fazem a coisa errada em uma organização devem ser responsabilizados por suas próprias ações, eles também concordaram que são, de fato, os líderes que devem assumir a responsabilidade por essas ações, se for um comportamento repetido várias vezes (69%).
Permitir que um comportamento se repita sem consequências envia uma mensagem de que é aceitável, não apenas para o indivíduo, mas também para qualquer outra pessoa que esteja ciente disso – como um membro da equipe.
Na Walking the Talk, definimos cultura como os padrões de comportamento que são encorajados, desencorajados ou tolerados por pessoas e sistemas ao longo do tempo. Tolerar comportamentos como culpar, agir contra os colegas ou ignorar práticas de saúde e segurança, por exemplo - permite que essas ações se tornem parte da rotina diária de como os indivíduos de uma equipe atuam, e pode incentivar outros a fazer o mesmo. A forma como você age define o padrão. Esses comportamentos não são apenas prejudiciais ou perigosos por si mesmos, mas também podem se transformar em problemas maiores.
Noventa por cento dos entrevistados de nossa pesquisa concordaram com o conceito de que os líderes são responsáveis por criar o ambiente que permite que comportamentos saudáveis floresçam – e nós da Walking the Talk concordamos plenamente. Os líderes moldam o contexto em que seu pessoal opera, os comportamentos que podem ocorrer e os padrões que são estabelecidos, explícita e implicitamente. A cultura é criada no dia-a-dia e, como tal, são as ações que os líderes permitem que ocorram entre os seus colaboradores que formam a cultura de uma organização.
Um exemplo que podemos dar aqui é em relação à colaboração. Se uma organização afirma que sua cultura é de colaboração, mas os funcionários são repetidamente autorizados a pular os principais componentes colaborativos para cumprir os projetos no prazo, qual é a validade de sua afirmação? Se você tolerar baixa colaboração em certas circunstâncias, isso envia uma mensagem de que a colaboração é um comportamento 'bom de se ter', em vez de essencial. Em muitos casos, isso terá um efeito indireto para o restante da empresa e no que é considerado aceitável.
O poder inerente à posição de um líder expande o impacto das mensagens que ele envia, o que significa que pequenos atos como esse recebem status amplificado. O que os líderes encorajam, desencorajam ou toleram envia uma forte mensagem às pessoas sobre como elas devem se comportar. Esta é a sombra da liderança – é importante que as figuras seniores estejam conscientes de como a deles é projetada.
Para saber mais sobre este assunto, leia nosso e-book Comportamento de Influência, que contém uma série de artigos, com percepções e conselhos práticos sobre como influenciar comportamentos na cultura de sua empresa.
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