A chegada da primavera - e do quarto trimestre - normalmente é uma época em que as empresas estão analisando seu progresso até o momento e
Os líderes não operam no vácuo. Eles agem em um ecossistema que influencia tudo o que fazem. A compreensão de como o ecossistema funciona e como pode distorcer as ações que eles tomam é fundamental para que se tornem líderes eficazes.
A interação entre os comportamentos de liderança e o ecossistema também está no centro do que torna a cultura sustentável. Um dos meus clientes, uma organização multinacional, estava me contando recentemente que eles haviam notado que seus líderes, que haviam mudado seus comportamentos um ano antes para um programa global de desenvolvimento de liderança, estavam voltando a ser como eram. Em nossa discussão, rapidamente identifiquei que eles não abordaram alguns dos elementos sistêmicos mais fundamentais. Identificamos que o sistema de gestão de desempenho estava pressionando os líderes a se comportarem de forma diferente do que o programa de desenvolvimento de liderança pretendia que eles fizessem.
A cultura pode ser definida como os padrões sistêmicos de comportamento na organização. Ele é criado através das mensagens que as pessoas recebem sobre o que é valorizado e essas mensagens vêm de três fontes principais: comportamentos, símbolos e sistemas.
Para moldar a cultura, você precisa realinhar as mensagens dos três canais. O truque é que as empresas precisam trabalhar em todos os três elementos ao mesmo tempo se quiserem ser eficazes. Se eles trabalharem apenas em comportamentos, a menos que haja uma profunda mudança de mentalidade, não mudará muito a longo prazo. Se trabalharem principalmente com símbolos, as pessoas entenderão rapidamente que nada mudou profundamente. E se eles se concentrarem apenas em sistemas, levará muito tempo para mudar mentalidades e comportamentos.
Organizações inteligentes trabalham na gestão de sua cultura apoiando o desenvolvimento pessoal de seus líderes com uma visão sistêmica da cultura. Eles projetam e implementam programas de desenvolvimento de liderança e outras iniciativas de treinamento, ao mesmo tempo em que aprimoram sistemas e procedimentos para alinhá-los à cultura-alvo. Símbolos cuidadosamente escolhidos reforçarão a mensagem.
No entanto, os sistemas também são a única coisa sobre a qual os líderes têm menos controle, então o que eles podem fazer? O Santo Graal da mudança comportamental está na interseção de comportamentos e sistemas, em outras palavras, na interseção das ações dos líderes individuais e do ecossistema. Existe o que chamo de loop infinito na interseção: os líderes agem, recebem feedback do ecossistema e adaptam suas ações para garantir que tenham o impacto pretendido.
Grandes líderes desenvolveram as habilidades necessárias para ter uma visão sistêmica de suas ações. Esta não é uma habilidade fácil de adquirir. Na Walking the Talk, percebemos há muito tempo que as organizações precisavam apoiar seus líderes e gerentes seniores no desenvolvimento de habilidades sistêmicas e criamos um módulo de treinamento para fazer isso. Você já ouviu líderes reclamarem que o sistema está jogando contra eles e que não podem ser eficazes como gostariam? É isso.
Aqui estão dois exemplos de problemas de líderes com quem trabalhei e como eles viraram o problema de cabeça para baixo adotando uma visão sistêmica da cultura.
Caso 1
Maria (nome fictício) é executiva de uma grande empresa. Ela ficou chocada com o feedback que recebeu em uma avaliação 360 graus. Sua organização havia iniciado um processo de desenvolvimento de equipe de alto nível para apoiar o quadro executivo a se tornar modelos de cultura. A autopercepção de Maria era muito diferente de como as pessoas a viam. Ela achava que estava cuidando, o que a levou a adotar uma abordagem de comando e controle para “proteger as pessoas”, mas na verdade isso foi percebido de maneira oposta do que Maria estava tentando fazer. Maria aceitou o feedback e decidiu dar mais liberdade às pessoas. O empoderamento se tornou seu lema. O problema era que, como seus subordinados diretos a conheciam como “comando e controle”, quando ela lhes dava mais liberdade, desconfiavam e interpretavam seu novo comportamento como um teste mal-intencionado. Como consequência, eles não agarraram a liberdade que ela lhes deu. Maria e eu trabalhamos juntos para incorporar o feedback que o sistema estava dando a ela: ela entendeu que tinha que mudar de alguma forma o jeito como as pessoas a viam. Ela organizou uma reunião com seus subordinados diretos, em que colocou suas cartas na mesa e explicou o que estava fazendo, por que e como queria mudar seu comportamento anterior. Isso era tudo o que as pessoas precisavam para entender a mudança repentina que estavam observando. Eles começaram a apoiá-la e aceitaram as crescentes responsabilidades que ela lhes deu.
Caso 2
Gareth estava trabalhando duro para trazer uma abordagem mais cuidadosa em seus relatórios e nos da sua equipe. Ele estava estabelecendo padrões em torno de fazer perguntas, usar os pontos fortes um do outro, tornar-se mais íntimo, equilibrar a vida pessoal e profissional, mas seus esforços foram infrutíferos. Quando me sentei com ele para descobrir o que não estava funcionando, descobri rapidamente que os KPIs da empresa e, portanto, os KPIs de sua equipe, eram puramente de natureza financeira: receita geral, lucro e receita de novos clientes. Seu pessoal estava focado em atingir os KPIs e, como o cuidado não fazia parte disso, eles não prestavam atenção a isso.
Gareth não podia mudar as métricas da empresa, mas o que podia fazer era levá-las em consideração ao tentar aumentar o cuidado. A primeira coisa que ele fez foi mostrar em seus relatórios como, ao se tornar mais atencioso, as pessoas estariam mais motivadas e, por exemplo, tirando menos dias de doença, o que impactava diretamente nos KPIs. Ele também identificou os pontos-chave em processos em que o cuidado era importante e muitas vezes esquecido por causa da pressão financeira. Ele sentou-se com cada um de seus subordinados para destacar esses pontos e projetou pessoalmente um processo que garantiu que comportamentos inadequados não fossem exibidos nesses pontos-chave.
Se você é um líder que deseja trazer essa visão sistêmica da cultura para o seu trabalho, aqui estão algumas coisas que você pode considerar:
Para mais informações, veja nossa seleção de estudos de caso, e-books, relatórios e white papers ou entre em contato conosco para saber como podemos transformar sua cultura.
