Com o crescimento das contratações baseadas em habilidades, do trabalho parcial e da economia de trabalho temporário, tem havido
Quando olhamos para o futuro do trabalho agora, essencialmente estamos falando das mudanças tecnológicas e sociais mais amplas, especialmente as híbridas, que foram impulsionadas pela Covid. Isso trouxe uma série de desafios sem precedentes para os gestores de pessoas, em um momento em que eles próprios estão sob pressões crescentes para apresentar desempenho, impulsionar mudanças culturais e se tornar os líderes do futuro.
Alguns dos principais desafios que vemos são:
Apesar de diversas fontes mostrarem que os funcionários podem ser igualmente produtivos, se não mais, trabalhando em uma configuração híbrida, muitos gestores de pessoas ainda se sentem desconfortáveis por não poderem ver fisicamente o que suas equipes estão fazendo. Esse receio não diminuiu, mesmo depois de alguns anos de trabalho dessa forma.
Quaisquer que sejam as novas formas de trabalho de uma organização, os gestores de pessoas precisam ser claros com suas equipes sobre as implicações e expectativas. Eles precisam conversar com seu pessoal e entender a variedade de respostas, desde a resistência até a defesa, e as razões para elas.
Tudo isso está mudando o tipo de liderança que é necessário para os gestores de pessoas. Há um foco muito maior na compreensão das motivações dos funcionários, o que ajuda enormemente quando se tenta fazer com que eles aceitem novas formas de trabalho e mudem a cultura.
Uma preocupação comum que ouvimos das empresas é que, com as equipes mais dispersas, a colaboração foi prejudicada, o que faz com que as pessoas se sintam isoladas, desconectadas e sem motivação. Fala-se muito em esgotamento, mas problemas persistentes de saúde mental, como a ansiedade, também têm aumentado. Em um mundo híbrido, é mais fácil para os funcionários se esconderem atrás de e-mails e fingirem que estão bem, em vez de se manifestarem e buscarem apoio.
Para os gestores de pessoas, isso significa que eles devem ser mais intencionais e proativos em relação a como e quando se comunicam com seus funcionários, tanto individualmente quanto em equipe. O segredo é definir metas claras, comunicar-se regularmente, ouvir ativamente (faça reuniões individuais com sua equipe e ouça-as sem julgamentos ou interrupções) e pedir feedback sobre o que mais você poderia fazer para apoiá-las. Ser aberto, admitir seus próprios erros e demonstrar vulnerabilidade também criará confiança, o que é essencial ao iniciar uma mudança cultural.
Cada vez mais, os gestores de pessoas não estão apenas liderando suas próprias equipes, mas reunindo pessoas de diferentes funções, que podem não ter trabalhado umas com as outras antes, para resolver um problema específico.
Nesses cenários, a forma como os gestores de pessoas se comunicam é fundamental. Eles precisam ser muito claros quanto ao objetivo da equipe mais ampla, atribuir funções e responsabilidades e motivar as pessoas que não se reportam diretamente a eles. Isso aumenta ainda mais a importância da inclusão, da capacidade de compreender diferentes interesses, de valorizar o que cada um traz para a equipe e de se comunicar e se envolver com as pessoas de forma a uni-las rapidamente.
Em organizações cada vez mais matriciais e conectadas em rede, os gestores de pessoas que conseguirem fazer isso poderão acelerar a mudança cultural.
Atualmente, há até cinco gerações no local de trabalho, cada uma com sua própria visão sobre o que deseja de seu empregador. A geração Z, por exemplo, está mais focada no propósito e nos valores da empresa do que seus colegas mais velhos (74% classificam "propósito" como mais importante que o "salário" vs 67% dos baby boomers).
O que isso significa para os gestores de pessoas é que eles precisam não apenas ser capazes de articular o propósito, os valores e a cultura de sua organização, mas também adaptar sua mensagem às necessidades e motivações de cada geração em sua equipe. Esse é um risco especial para as gerações mais novas, pois há uma escassez global de talentos para muitas de suas habilidades e, portanto, elas têm mais opções de onde trabalhar. Eles também são mais propensos do que os baby boomers, por exemplo, a se desligarem caso sintam que a organização não está mais alinhada com seus valores.
Portanto, ao liderar a mudança cultural, é essencial que os gestores de pessoas entendam que têm vários subaudiências em sua equipe e direcionem suas mensagens de acordo com isso.
Em um mundo híbrido, há uma necessidade maior de confiança. Embora parte disso se resuma à contratação e ao treinamento das pessoas certas, um elemento-chave é a confiança baseada na vulnerabilidade. Isso significa que os gestores de pessoas demonstram que se preocupam com sua equipe como indivíduos e criam um espaço seguro onde eles sentem que podem ser eles mesmos. Se você se conectar com cada membro da sua equipe em um nível humano, como uma pessoa, eles confiarão em você e lhe apresentarão os problemas mais cedo, antes que eles se tornem crises.
Essa é uma nova maneira de liderar, com menos foco nas tarefas e mais na inteligência emocional, na empatia e no envolvimento. Por exemplo, você percebe os sinais de que alguém da sua equipe está com dificuldades em um ambiente virtual? Você abre espaço em suas reuniões de equipe para discutir como a equipe está se sentindo, e não apenas o que está fazendo?
A segurança psicológica exige tempo e esforço para ser construída, mas é indispensável quando se deseja mudar a cultura, pois, ao fazê-lo, você precisará ser capaz de realizar debates importantes, compartilhar abertamente e avançar como uma única equipe. Lidar com essa questão delicada será algo novo para muitos gestores de pessoas. Eles devem receber educação e treinamento adequados de suas organizações para que possam lidar com isso de forma eficaz.
Muitas vezes, quando as pessoas pensam em mudança, elas se concentram no que está sendo retirado, em vez de se concentrarem nos benefícios que a mudança pode lhes trazer. Essa é a reação natural do ser humano. Isso é potencializado pelo fato de que as organizações estão se transformando com frequência e intensidade cada vez maiores (quase 75% esperam multiplicar os tipos de iniciativas de mudanças importantes que realizarão nos próximos três anos), o que está deixando os funcionários confusos, desorientados e ainda mais resistentes às mudanças, por mais necessárias que sejam.
É fundamental, portanto, que os gestores de pessoas expliquem explicitamente às suas equipes:
No fundo, as pessoas querem saber: por que estamos fazendo essa mudança e o que eu ganho com isso? Como essa mudança me beneficiará profissionalmente e pessoalmente? Trata-se de traduzir a mudança cultural em ações tangíveis (comportamentos) que sua equipe precisa adotar e deixar claro para todos como a mudança os afetará.
É muito importante ter essa linguagem comum e esse entendimento compartilhado. Isso permite que os gestores de pessoas contem uma história, levem a equipe com eles na jornada e dêem aos indivíduos clareza sobre o que tudo isso significa para eles.
Não é apenas o desafio da mudança abrupta para o trabalho híbrido que mudou fundamentalmente a forma como os gestores de pessoas precisam atuar. É também a rápida adoção de tecnologias como a IA, que está em constante evolução e pode ser desconcertante.
Aqui, os gestores de pessoas usam dois chapéus:
A inteligência artificial, em particular, pode ser uma curva de aprendizado íngreme e, embora haja temores generalizados sobre seu impacto nos empregos, os gestores de pessoas precisam estar cientes de como ela pode mudar as funções, automatizando certos elementos e colocando mais foco no valor estratégico e na inteligência emocional que somente os humanos podem acrescentar.
Os períodos de atenção pós-pandemia estão mais curtos do que nunca. Seu pessoal é inundado de informações todos os dias. É preciso dividir a mudança cultural em etapas simples e práticas que se integrem às atividades diárias dos membros da sua equipe para eliminar o ruído e ganhar adesão.
Muitas vezes subestimamos a importância das microações na mudança cultural. Mas, essencialmente, toda transformação começa com pequenos ajustes e consistência. Trabalhe com sua equipe para chegar a um acordo sobre pequenos passos que todos possam dar, veja o que funciona e o que não funciona e faça ajustes, se necessário. A maneira de fazer com que seu pessoal se envolva na mudança cultural, especialmente quando eles estão dispersos, é fazer com que se sintam envolvidos e incluídos, e uma abordagem ágil incentiva esse empoderamento e a experimentação.
Como dissemos acima, o trabalho híbrido pode gerar sentimentos de solidão e desconexão. Para que a mudança cultural seja bem-sucedida, ela precisa de coesão. Uma maneira eficaz de aproximar as pessoas é compartilhar os sucessos. Contar histórias, em especial, pode reforçar as mudanças que você deseja ver, além de ajudar as pessoas a entender o impacto de suas ações na organização como um todo. O compartilhamento de sucessos cria uma visibilidade mais ampla, aumenta a crença e promove o reconhecimento, que é um grande impulsionador do engajamento.
Com o Futuro do Trabalho exigindo diferentes habilidades de liderança dos gestores de pessoas, talvez não seja surpresa que alguns deles estejam com dificuldades para se envolver com a mudança cultural. Aqui estão os três principais motivos que observamos para isso ocorrer:
Muitas vezes, a mudança de cultura é simplesmente anunciada pelos líderes seniores com ordens sobre o que os gestores de pessoas precisam fazer, sem entender o papel fundamental que eles desempenham na condução da mudança no ambiente. Como resultado, o cinismo se instala e os gestores de pessoas se sentem excluídos de decisões importantes que precisarão implementar. Envolva os gestores de pessoas desde o início, ouça suas vozes e sua mudança cultural terá uma chance muito maior de sucesso.
Ainda ouvimos queixas de que a cultura é algo superficial, intangível ou tão grande e complexa que os gestores de pessoas não têm controle sobre ela. É fundamental que a liderança sênior tenha clareza absoluta sobre a cultura desejada em termos de comportamentos concretos e use uma linguagem comum, pois, assim como acontece com os valores, a cultura e seus comportamentos associados podem ser passíveis de ampla interpretação. Quanto mais específicos forem os líderes, mais os gestores de pessoas saberão o que se espera deles na prática.
Se a sua liderança sênior não for vista como modelo dos comportamentos esperados ou, pelo menos, não estiver trabalhando neles, os gestores de pessoas não confiarão neles e simplesmente voltarão aos seus antigos comportamentos. Você precisa que a camada intermediária impulsione a mudança cultural no coração da organização, mas ela não fará isso a menos que veja os que estão acima dela praticando o que dizem primeiro. É por isso que as organizações geralmente iniciam seu trabalho conosco no nível sênior e, alguns meses depois, passam para os gestores de pessoas, quando já houve algumas mudanças simbólicas.
Os gestores de pessoas já estão sob enorme pressão, e a mudança cultural pode parecer mais uma coisa a ser feita, uma distração desnecessária ou até mesmo uma atividade extracurricular desejável, em vez de ser fundamental para sua função. A realidade é que a mudança exige tempo e energia e traz trabalho extra, mas é uma parte vital do trabalho dos gestores de pessoas e é fundamental para a execução da estratégia.
Os gestores de pessoas devem reservar um tempo para serem intencionais em todas as suas interações. Ao mesmo tempo, a cultura é "como fazemos as coisas por aqui", portanto, fazer pequenos ajustes em seu comportamento diário é a coisa mais eficiente que os gestores de pessoas podem fazer para mudar a cultura: é preciso mais consciência do que tempo.
Considerando a variedade de desafios que enfrentam para liderar a mudança cultural em um mundo pós-pandêmico, que tipo de apoio os líderes devem oferecer aos seus gestores de pessoas?
Como vimos, o trabalho híbrido exige um tipo diferente de liderança. Trata-se de novas habilidades e novas mentalidades, com as quais os gerentes precisam de treinamento para se sentirem confortáveis e qualificados. As organizações precisam levar isso em conta em seu planejamento de desenvolvimento e garantir que os gerentes tenham meios suficientes para adquirir essas habilidades e reforçá-las em suas equipes.
A mudança cultural costuma gerar muito mais perguntas do que respostas imediatas. Em situações de incerteza, é importante manter a comunicação, pois isso tranquiliza as equipes e as mantêm focadas. Os gerentes precisam de apoio em suas comunicações - qual é a história, quais mensagens devem ser transmitidas e como podem fornecer feedback sobre como estão se saindo? Se os gerentes não dispuserem dessas ferramentas, eles improvisarão ou não dirão nada, o que não é útil para a mudança cultural.
Se os seus gestores de pessoas precisarem de mais apoio para ajudar a promover a mudança cultural, temos uma série de soluções - entre em contato conosco para saber mais.
