O termo ágil não é um conceito novo nos negócios, nem uma palavra da moda. De fato, muitas empresas afirmam ser ágeis, mas poucas o são. Assim como a inovação, o termo "ágil" é usado com pouca compreensão do que realmente ele significa. A agilidade é um conjunto de mentalidades críticas e comportamentos associados que, se aplicados corretamente, podem revolucionar e preparar sua empresa para o futuro. Mas, para a maioria, a agilidade se resume a algumas atividades que são executadas na empresa, como, por exemplo, as reuniões scrum.
Ter uma cultura ágil nunca foi tão importante. Com o mundo BANI (sigla em inglês para Frágil, Ansioso, Não-Linear e Incompreensível) em que vivemos, ser adaptável em sua essência não é algo somente desejável - é essencial para a sobrevivência dos negócios.
Neste artigo, vamos explorar o que queremos dizer com cultura ágil, por que ela é importante e como criá-la. Também analisaremos por que tantas empresas têm dificuldades com a agilidade, ou apenas chegam ao nível superficial, e os riscos que isso representa. E, por fim, analisaremos o que o termo ágil significa no novo mundo do trabalho e seu papel no futuro.
Como nossa pesquisa mostrou, a agilidade é um conjunto de mentalidades, não uma metodologia. Quando comecei a trabalhar em empresas com inovação e desenvolvimento de novos produtos, há muitos anos, o estilo antigo de gerenciamento de projetos em cascata era dominante. Essa abordagem linear e sequencial não é focada no cliente, não permite a iteração e a experimentação e pode levar a gastos excessivos e atrasos na chegada ao mercado. Como resultado, no momento em que os produtos e serviços são lançados, eles geralmente apresentam falhas que não foram detectadas, problemas que poderiam ter sido previstos e, o pior de tudo, podem simplesmente ter perdido o timing da oportunidade.
Agilidade se resume a quatro mentalidades fundamentais e interconectadas:
Tudo o que você faz gira em torno do cliente, e você cria em conjunto com ele.
Testar ideias e conceitos, lançar antes de estar perfeito e iterar constantemente com base em dados e percepções.
Confie nas pessoas próximas ao seu cliente para tomar decisões que sejam melhores para sua empresa.
Não existem silos, todos na organização compartilham informações abertamente.
Se alguma dessas mentalidades não estiver presente, você não tem uma cultura ágil. Você pode ter atividades ágeis em andamento - standups meetings diários em determinadas partes da empresa, por exemplo - mas, a menos que as mentalidades estejam internalizadas e todos os comportamentos sejam exibidos, a cultura não criará raízes e não crescerá.
O mundo está mudando, e o ritmo das mudanças está cada vez mais rápido. Essencialmente, o inesperado está acontecendo constantemente, com muito mais frequência do que antes e com maior impacto. As organizações que conseguem se adaptar e se movimentar são capazes de sobreviver e até mesmo prosperar, enquanto as que não conseguem estão sucumbindo.
A pandemia é um exemplo clássico disso. As empresas ágeis emergiram em melhores posições, incluindo muitas que nasceram em resposta à turbulência global. Aquelas sem culturas ágeis ainda estão lutando para se adaptar a um mundo pós-pandêmico, enquanto muitas não sobreviveram.
Então, não, agilidade não é só uma palavra da moda. Na verdade, a cada dia que passa, sua importância só aumenta. Quanto mais tempo sua organização deixar passar para se tornar ágil, maior será o risco para seus negócios. Mesmo as empresas com culturas ágeis precisam manter o músculo ativo porque, como vemos nas notícias, tudo pode acontecer a qualquer momento. Em um mundo cada vez mais interconectado, deixar sua organização constantemente exposta dessa forma representa riscos incalculáveis.
Um dos principais motivos pelos quais as empresas têm dificuldade em ser ágeis é que elas se concentram em "fazer" o ágil (o que é relativamente fácil) em vez de "ser" ágil (o que é muito mais difícil). Na raiz disso está o mal-entendido. As organizações geralmente querem os benefícios de serem ágeis - chegar mais rápido ao mercado etc. - mas acreditam que a maneira de fazer isso é simplesmente implementar as metodologias ágeis (geralmente em uma parte específica da empresa, ou transferi-la de uma para outra).
A metodologia ágil não é algo que você simplesmente instala e ela funciona de uma hora para outra. Não se pode apenas implementar processos ágeis, por exemplo, em seu departamento financeiro e esperar que todos digam "OK, vamos começar a trabalhar dessa forma", pois isso envolve experimentar e correr riscos. Se você digitar "ágil" no Google, obterá milhares de estudos de caso de fracassos corporativos seguindo uma abordagem semelhante.
Esse é um tema comum entre nossos clientes que trabalham conosco em uma cultura ágil. Eles têm uma cultura que não permite, apoia ou recompensa o trabalho multifuncional. Eles sabem como colaborar dentro das equipes, mas não em toda a empresa. Como resultado, o conhecimento não é compartilhado, os aprendizados não são disseminados e há subculturas que frustram as tentativas de experimentação.
Quando se trata de ser ágil, um verdadeiro desafio é que isso exige que sua organização se mova rapidamente, geralmente em sprints. Muitas empresas nos dizem que não conseguem operar nesse ritmo. Há uma crença de que, embora a agilidade possa ser boa para a equipe de TI, ela não pode funcionar no departamento X, ou mesmo em toda a organização, porque não somos uma start-up e, portanto, não podemos nos mover na velocidade deles. Há um medo real de se mover rapidamente.
De acordo com Amy Gallo, a segurança psicológica significa que as pessoas se sentem à vontade para assumir riscos, falar e fazer iterações, tudo sem medo de represálias. Se isso não for uma marca registrada da sua cultura, isso impedirá que as pessoas façam experimentos, o que é a base da agilidade. Para aceitar o ágil, você precisa aceitar o fracasso como parte do processo, e muitas empresas ainda não conseguem lidar com isso.
Esta continua a ser uma das razões pela qual tantas empresas têm dificuldade em ser ágeis. Eles olham para os líderes que já ocupam essa posição (por exemplo, a Amazon) e perguntam-se por que não podem simplesmente replicar os seus modelos de negócio, com sucesso semelhante. Mas a Amazon foi ágil desde o nascimento. A agilidade está em seu DNA e sua cultura é obcecada pelo cliente. Por outro lado, outras empresas que não foram criadas com base na metodologia ágil precisam fazer um esforço consciente ao longo do tempo para mudar (ou reverter) as suas culturas para se tornarem ágeis. Sem fazer esta mudança intencional de mentalidades e comportamentos, as organizações continuarão a realizar sprints, squads e outras atividades ágeis, mas nada irá realmente mudar.
Portanto, a questão principal é: como fazer com que um grupo de pessoas que não pensam e não se comportam de maneira ágil o faça?
Ao conversar com os clientes sobre agilidade, dizemos a eles para verem seu mundo em etapas muito menores, em oposição às etapas maiores que podem levar a comprometimentos excessivos e desempenho insatisfatório consistentemente.
Tomemos como exemplo a temporada de orçamento e planejamento para o ano seguinte. Minha pergunta para meus clientes é: 'Que plano vocês têm, ou estão fazendo, para quando este planejamento fracassar?' Isso é um pensamento ágil. É saber agir de forma proativa e antecipada para que, se esse plano não der certo, você não ficar comprometido durante todo o próximo ano. É iterativo e você irá dinamizar e adaptar conforme necessário.
Dessa forma, à medida que você avança no calendário e começa a alocar recursos, seja capaz de agir de forma eficaz assim que surge uma surpresa (o que sempre acontece).
Agilidade é sobre aplicar o que você experimentou e aprender a se preparar melhor para o futuro. Em vez de eventos perturbarem desproporcionalmente o seu negócio e impedi-lo de dinamizar, uma mentalidade de pensamento futuro considera:
Ao fazer isso, você minimiza o impacto das surpresas e está preparando a sua organização para não apenas reagir a eventos inesperados (e esperados), mas também a estar pronta para capitalizar as oportunidades que se apresentarem.
Recentemente, trabalhei com uma equipe financeira para incorporar uma cultura ágil. Como muitos que trabalham em Finanças, essa equipe sempre faz o fechamento do mês. Em grandes organizações como esta, isso exige muito tempo e esforço e, portanto, dinheiro. Então, decidimos fazer uma versão ágil desse fechamento para torná-lo mais 'suave’, o que significava reduzir o número de elementos que precisavam estar nele e seguir a regra 80/20 de precisão.
Durante a tentativa, o time também foi encorajado a colaborar mais estreitamente, experimentar, avançar e compartilhar aprendizados. E eles aprenderam muito.
Por exemplo, a expectativa 80/20 diminuiu significativamente a pressão e aumentou o bem-estar da equipe. Além disso, o restante da empresa começou a perceber os benefícios desta abordagem iterativa e orientada por feedback, e pensou: 'Eles estão no financeiro, não na área de tecnologia, e nem sequer lidam com o cliente, então por que também não podemos fazer isso?'. Como consequência, uma cultura ágil começou a crescer e agora está sendo incorporada em toda a organização, com resultados positivos para o desempenho financeiro da empresa, entre outras métricas.
É importante que a agilidade comece no topo. Os líderes precisam falar sobre o que significa ser ágil, por que é importante e o que eles precisam que as pessoas façam de diferente. Fundamentalmente, esses líderes precisam se comportar de forma ágil – concentrar-se nos clientes, empoderar os seus colaboradores, eliminar silos e o medo do fracasso.
Por exemplo, os líderes podem iniciar as reuniões dizendo “Estou trazendo este plano para vocês porque quero encontrar falhas nele”. Você deve ser intencional e explícito que em busca de críticas, melhorias e iterações.
Não é assim que a maioria dos líderes age, mas desenvolver a agilidade nas mentalidades e comportamentos dos seus executivos é um passo fundamental para alcançar o ponto de inflexão da sua transformação cultural.
Como no meu exemplo anterior do grupo Financeiro, encontre equipes ou departamentos que levantem a mão e se voluntariem para tentar serem ágeis. Melhor ainda se essas equipes, como as de Finanças, normalmente não se considerassem capazes ou dispostas a serem ágeis.
Esses experimentos são fáceis de configurar e visíveis para outras pessoas. Eles são projetados para serem iterativos, escaláveis e repetíveis. Compartilhe os resultados regularmente, porque quando você obtém sucesso com esses experimentos e com essas equipes, isso envia uma mensagem clara aos outros de que o ágil não é uma função específica, mas se aplica a todos. E à medida que mais e mais partes da organização se tornam ágeis, fica mais difícil para os outros resistirem.
Em seu livro "The Fearless Organisation", a professora de Harvard Amy Edmondson descreveu três tipos de fracasso:
1. Falhas simples (= erros).
Esses erros são aqueles em que sabemos como fazer a coisa certa, mas, por algum motivo, o processo não deu certo.
2. Falhas complexas (= acidentes).
Nessas falhas, um conjunto de fatores se junta de uma maneira nova, apesar dos contextos serem razoavelmente familiares.
3. Falhas inteligentes (= descobertas).
Esses são os resultados indesejados de incursões ponderadas em um novo território.
Se você usar essa linguagem, isso permitirá que sua organização e suas equipes, que podem ter medo de fracassar, comecem a pensar menos em erros e acidentes, que eles naturalmente desejarão minimizar, e mais em fracassos inteligentes feitos com a clara intenção de aprender. .
À medida que as empresas amadurecem, elas geralmente se tornam mais burocráticas e mais lentas, muitas vezes sem perceber. Um ingrediente fundamental de seu sucesso inicial - a agilidade - se perde. E, embora algumas empresas pensem erroneamente que não precisam mais ser ágeis porque alcançaram uma determinada posição no mercado, a verdade é que alguém, em algum lugar, está tentando tirá-lo do mercado.
Neste mundo BANI, a agilidade se tornará uma regra porque, se você não for ágil, terá dificuldades para sobreviver, a menos que domine o mercado (como Google e Apple). E com a influência da IA se espalhando agora, a capacidade exclusivamente humana de responder e se adaptar - ser ágil - será uma habilidade fundamental e um diferencial no futuro do trabalho.
Para as empresas que perderam o hábito, tornar-se ágil novamente levará tempo e, quanto mais velho você for, mais difícil será - um pouco como tentar perder peso. Mas a construção de uma cultura de agilidade é a única maneira de trabalhar com mudanças implacáveis e sem precedentes e ainda ter uma chance de sair por cima.
Quer construir uma cultura ágil em sua organização? Nosso programa Caminhando com Agilidade pode ajudar.