Cultura não é onde o desenvolvimento organizacional termina. É onde ele se torna visível.
Recentemente, tive a oportunidade de estudar a cultura de uma organização que passou por um crescimento muito rápido, junto com mudanças estruturais e de liderança. Um padrão conhecido, que observamos especialmente em organizações de rápido crescimento ou em fusões e aquisições, destacou-se novamente.
No entanto, dessa vez, analisei a situação sob uma perspectiva diferente, e foi aí que ela se tornou mais esclarecedora.
As pessoas nesses contextos descrevem uma cultura que parece dar atenção desproporcional ao desempenho financeiro e à execução sob pressão. Elas apontam símbolos e sistemas como faturabilidade, número de horas registradas para clientes e manutenção do orçamento e do escopo, acompanhamentos frequentes, relatórios sobre o pipeline de negócios e gestão de desempenho. Elas se sentem desmotivadas, estressadas e confusas.
Essas questões são extremamente importantes e, muitas vezes, são o que tira o sono dos líderes. Afinal, eles são os responsáveis finais pelo sucesso futuro da empresa, por manter seus clientes e investidores satisfeitos e por proteger o sustento de seus funcionários. Então, se isso faz sentido, o que é que não faz?
Aqui está a nova lente pela qual olhei para essa realidade. Em vez de ver isso como algo incomum e como um problema a ser resolvido, comecei a enxergá-lo sob uma perspectiva de desenvolvimento.
Quando algo cresce, torna-se mais complexo. Isso não é um fracasso, mas uma extensão natural do desenvolvimento e alcança o objetivo por trás desse crescimento: reflete um aumento na capacidade. No entanto, também molda uma realidade diferente: traz consigo mais pessoas, mais relacionamentos, mais interdependências, mais KPIs, mais aprovações e mais comunicação necessários para o alinhamento.
As decisões tendem a envolver várias equipes; cada tarefa depende cada vez mais de outras; é necessário compartilhar mais contexto, independentemente da distância, do horário e da função; e a atribuição de responsabilidades e as competências devem ser inequívocas e claramente definidas.
Essa complexidade costuma se traduzir em maior volume de trabalho, com as pessoas se esforçando mais para alcançar o mesmo resultado, apenas para contornar as ineficiências. No entanto, a solução não é que as pessoas “façam mais”, que é o que geralmente acontece, mas que se coordenem melhor.
Não se trata mais de uma apresentação solo, mas de uma orquestra.
A questão mais interessante, então, é se as formas de coordenação da organização evoluíram no mesmo ritmo que sua crescente complexidade.
Caso contrário, as pessoas naturalmente preenchem essa lacuna criando soluções alternativas, desenvolvendo formas locais de tomada de decisão e contando com redes informais para permitir que o progresso continue.
Com o tempo, essas adaptações deixam de ser soluções temporárias. Elas se tornam padrões arraigados; também conhecidos como cultura: “a maneira como fazemos as coisas por aqui”.
Ao usar essa perspectiva de desenvolvimento para interpretar essa realidade, o que muitas vezes é descrito como “problemas culturais” pode ser melhor compreendido como um descompasso no desenvolvimento: a complexidade cresceu mais rápido do que os mecanismos de coordenação da organização.
Pense em um adolescente que passa por um surto de crescimento. Seu desenvolvimento ocorre de forma assíncrona. Seu corpo é capaz de fazer muito mais do que antes, mas sua regulação emocional fica para trás em comparação. Isso é normal. Organizações em crescimento passam por algo semelhante. Comercialmente, elas cresceram, expandiram sua presença no mercado, contrataram mais pessoas e introduziram novas estruturas e políticas. No entanto, não evoluíram suas práticas de liderança, seus mecanismos de comunicação e coordenação nem suas estruturas de tomada de decisão o suficiente para acompanhar seu crescimento.
Assim como os adolescentes, os funcionários e os líderes não estão agindo de forma irracional. Eles estão tentando se adaptar à nova realidade, sem ainda terem desenvolvido os mecanismos adequados para lidar com ela. Estão reagindo às restrições, aos incentivos e às pressões com base nas informações de que dispõem no momento.
Eles não param de agir. Cometem erros e se adaptam, da maneira que podem.
Portanto, em vez de questionar: “O que estamos deixando de fazer?”, uma pergunta melhor poderia ser: “Em que áreas nosso crescimento criou demandas que nossas estruturas atuais não foram projetadas para suportar?”
Aqui estão alguns exemplos de problemas e as perguntas a serem feitas:
As pessoas não tomam iniciativa: Quais condições dificultam que as pessoas tomem iniciativa com confiança?
A comunicação é deficiente: Que novas necessidades de coordenação nosso crescimento gerou que nossas formas atuais de comunicação não conseguem mais atender?
As equipes trabalham isoladamente: Em que áreas a crescente especialização ultrapassou nossa capacidade de coordenação entre áreas?
As pessoas resistem à mudança: O que as pessoas estão tentando preservar à medida que a organização muda, e por quê?
Os gestores são inconsistentes: Temos ajudado os gestores a desenvolver as capacidades que nosso atual nível de complexidade (ou seja, o crescimento) exige?
As pessoas se sentem sobrecarregadas: quais demandas de coordenação aumentaram sem terem sido intencionalmente redesenhadas?
Solicite uma conversa com nossos especialistas. Vamos entender sua situação específica e mostrar como a metodologia Walking the Talk pode revelar a verdade sobre sua cultura e criar um plano de transformação real.