Líderes frequentemente me perguntam o que podem fazer para acelerar mudanças na cultura de uma empresa. Como gosto de buscar soluções simples para questões que parecem complexas e teóricas, passei muito tempo procurando aquela mítica “uma coisa” que faria a maior diferença. Acho que encontrei — e estou curiosa para saber se você concorda.
“Cultura são os padrões de comportamento que pessoas e sistemas incentivam e desencorajam ao longo do tempo.”
Na Walking the Talk, sempre achamos essa definição — tirada do livro SwitchPoints — muito útil no nosso trabalho. Com o passar dos anos, porém, percebemos que faltava um elemento essencial:
“Cultura são os padrões de comportamento que pessoas e sistemas incentivam, desencorajam ou toleram ao longo do tempo.”
Tolerar comportamentos é inimigo de uma boa cultura
Em muitos contextos, ser tolerante é visto como uma virtude — e de fato pode ser, por exemplo, quando o objetivo é ampliar abertura e diversidade. Mas, quando o assunto é gestão de cultura, a tolerância pode ser traiçoeira.
Aquilo que você tolera vira, quase sempre, o menor denominador comum da organização. É isso que acaba moldando o ambiente ao seu redor. Se você tolera a mediocridade (ou pior), é isso que tende a se espalhar. Se ignora disputas internas, jogos de culpa ou arrogância, esses comportamentos acabam se tornando parte importante do jeito de trabalhar. Por outro lado, quando você aprende a não tolerar esse tipo de conduta, a mudança cultural pode acontecer com rapidez.
Em teoria, parece simples: identificar os comportamentos que você quer eliminar e ser firme com eles. Na prática, isso exige algo que muita gente prefere evitar — a conversa difícil. É mais fácil ficar em silêncio, especialmente quando os resultados aparecem. Manifestar-se pede coragem, mas fica muito mais viável quando os padrões e valores esperados estão claros desde o início.
Quando Hisao Tanaka, ex-CEO e presidente da Toshiba, foi forçado a renunciar no ano passado por causa de um escândalo contábil, veio à tona que ele sabia de abusos financeiros que aconteciam havia anos. Ele também sabia que a cultura interna fazia com que as pessoas tivessem medo de questionar. Ao ignorar o problema desde os primeiros sinais de más práticas, Tanaka tolerou a situação — e permitiu que ela se acumulasse.
O que isso significa para os líderes?
Todos gostamos de focar nos pontos fortes, reforçando bons comportamentos. Isso ajuda, sem dúvida. Mas aprendi que incentivar e desencorajar não basta. Apontar comportamentos que não atendem aos padrões é parte central da gestão cultural.
Toda vez que um gestor percebe uma prática perigosa e não a confronta, transmite uma mensagem clara: “isso aqui é aceitável”. Em outras palavras, comportamentos que não são nem incentivados nem desencorajados — apenas tolerados — podem, sim, ter consequências desastrosas.
A tolerância fica ainda mais tentadora sob pressão. Digamos que a colaboração seja a base da cultura que você precisa para ter sucesso. Uma pessoa entrega um projeto difícil no prazo, mas, para isso, atropela a colaboração e mina o trabalho do time. O que você faz? Em que momento você tolera uma cooperação ruim em nome de um ganho de curto prazo? E em que momento decide que não dá para “deixar passar”?
Há muitas frentes em que um líder precisa atuar para promover mudança cultural: sustentar o discurso com atitudes; modelar os comportamentos desejados; escolher bons indicadores culturais e acompanhá-los; tornar concreta a visão da cultura futura e reforçá-la sempre que possível; investir em capacidades e infraestrutura que apoiem os comportamentos esperados. Ainda assim, se eu tivesse que escolher uma coisa só, seria esta: aprender a ser intolerante quando houver necessidade.
O papel do conselho de administração
Por muito tempo, conselhos de administração toleraram uma ampla gama de comportamentos simplesmente por não prestarem atenção neles. Até pouco tempo atrás, conselhos viam comportamento como assunto da gestão — não como tema de governança.
Mesmo hoje, muitos conselhos se movem mais por pressão de reguladores do que por uma convicção profunda de que comportamento é tão parte do resultado quanto os indicadores financeiros. Mas conselhos podem — e devem — demonstrar ativamente intolerância a determinados comportamentos. Podem pedir dados sobre métricas-chave de conduta; verificar se certos comportamentos entram nas avaliações; e observar com que frequência eles influenciam promoções, recompensas ou desligamentos.
Leve para o lado pessoal
E se você for alguém sem grande poder formal? Que comportamentos você tolera em si mesmo? E nos colegas? Você se importa o suficiente com certos padrões para encontrar uma forma de sinalizar quando eles não são cumpridos? Você reserva tempo para avaliar o próprio comportamento? Todo mundo pode fazer diferença aqui.
Hoje, muita energia e investimento são colocados em tudo o que envolve construir “a melhor cultura” — declarações de valores, eventos, listas de comportamentos, métricas. Ainda assim, no dia a dia, alguns comportamentos seguem sendo tolerados em silêncio, e a direção desejada não se concretiza.
No fim, tudo se resume ao que acontece todos os dias: que escolhas as pessoas fazem em cada situação? Que comportamentos acham que podem deixar passar impunemente? E como a cultura apoia quem decide não tolerá-los?
Como diz o ditado, “você colhe o que planta”. Em cultura organizacional, a versão disso é direta: o que você tolera vira norma.
Então, o que você quer tolerar?
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