Toda organização vivencia momentos que o ambiente externo muda do dia para a noite.
Variações no mercado. Disparada nos custos. Aperto na cadeia de suprimentos. Alterações nas regulamentações.
E, ultimamente, taxas, inflação e incerteza geopolítica estão criando um efeito cascata em diversos setores. É nesses momentos que os líderes enfrentam uma escolha crítica: permitimos que realidades externas se tornem motivos razoáveis para não conseguirmos entregar, ou encontramos um caminho para seguir em frente?
Períodos disruptivos expõem a verdadeira cultura operante dentro de uma empresa. Impostos, COVID, instabilidade da cadeia de suprimentos e volatilidade do mercado não criam problemas de accountability, mas os revelam.
Em condições estáveis, a maioria das organizações consegue entregar resultados. Em um cenário incerto, muitos recorrem ao que eu chamo de “motivos razoáveis”, explicações que, embora sejam factualmente corretas, acabam por diluir a responsabilidade e o desempenho.
Culturas de accountability e pensamento “acima da linha” — optar por manter o foco em soluções, compromissos e no avanço, apesar das variações no cenário — reagem de maneira diferente. É essa diferença que impulsionará o desempenho, apesar dessas condições externas do mercado.
Não é um problema de motivação ou engajamento, é uma questão de cultura. Trata-se das condições que os líderes proporcionam para o desempenho. Três disciplinas de liderança estão frequentemente presentes em organizações que mantém os resultados durante a incerteza:
1. Clareza das expectativas: os líderes fazem solicitações claras e orientadas para resultados. A ambiguidade é eliminada. As equipes compreendem o que deve ser entregue e por que isso é importante.
2. Propriedade negociada: os líderes envolvem as equipes na definição do que é possível, tendo em vista as novas restrições. Isso promove o alinhamento, o realismo e o comprometimento, e não a mera obediência.
3. Integridade dos compromissos: os compromissos continuam a ter sentido mesmo quando as condições mudam. Os desafios são enfrentados por meio da adaptação, e não do abandono.
Um exemplo recente de um cliente ilustra isso na prática.
Novos impostos alteraram significativamente a estrutura dos custos e a dinâmica de vendas. As metas originais, segundo a maioria dos parâmetros, já não eram mais realistas. A organização tinha uma explicação legítima para o desempenho abaixo do esperado.
No entanto, a equipe de liderança redirecionou a conversa: “O que precisaria ser verdade para que nós ainda possamos entregar?”
Por meio de colaboração interdepartamental com a produção, eles identificaram mudanças operacionais que permitiram um aumento substancial na produção, com o objetivo final de quase duplicar a produção para compensar o impacto externo.
O ambiente externo permaneceu o mesmo. Mas a reação deles não.
Essa é a diferença entre as culturas que explicam o desempenho e as culturas que o geram.
Em ambientes de incerteza, os líderes enviam um sinal claro por meio de suas ações. Eles podem aceitar as razões válidas ou as condições externas do mercado e sucumbir ao impacto disso sobre sua equipe e seus negócios, ou podem se concentrar em uma nova solução para impulsionar os resultados, ao mesmo tempo em que responsabilizam sua equipe pelo desfecho.
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