Quando os executivos de alto escalão são questionados sobre as lições aprendidas após uma fusão, aquisição ou venda de empresa, na maioria das vezes eles dizem que teriam investido muito mais energia e esforço em comunicação, mesmo quando os negócios foram bem-sucedidos. Com muita frequência, vemos que as aquisições ou fusões não atingem todo o seu potencial em tempo hábil devido à perda de pessoas-chave, ao desgaste com os clientes e à queda na produtividade.
A ausência de comunicação (ou uma comunicação pouco eficaz) é quase sempre uma questão quando as organizações enfrentam esses problemas ao unir forças. Além do investimento em excelência de comunicação para impulsionar o sucesso do negócio, outros investimentos interdependentes incluem a capacidade de liderança e a cultura da organização.
Os pré-requisitos imediatos para uma comunicação eficaz em uma fusão incluem clareza de propósito e estratégia, uma visão compartilhada da lógica do negócio e expectativas culturais claras. Isso define o contexto para o que os líderes e funcionários devem fazer e como se espera que eles o façam.
Por que a comunicação com os funcionários é tão importante?
Os funcionários (juntamente com os clientes e fornecedores) são, sem dúvida, os mais afetados pelas mudanças resultantes de uma fusão ou aquisição.
As emoções humanas e a experiência de um negócio, se não forem reconhecidas e tratadas, podem ter um impacto direto na retenção de clientes e fornecedores, na reputação corporativa e na produtividade. Se não for controlado, o impacto financeiro resultante pode acabar com um negócio antes mesmo de ele ser concluído.
Dinâmica das necessidades básicas
Quando se trata da comunicação do negócio, há uma incompatibilidade entre as necessidades básicas dos funcionários e das organizações.
- Normalmente, as organizações começam comunicando o que o acordo significa para a empresa, os clientes e os acionistas - para onde a organização está indo e por quê.
- Os funcionários querem saber o que está acontecendo em termos de como isso os afetará (ou seja, terei um emprego? Meu trabalho, local e gerente mudarão? E quanto ao meu salário e benefícios? Como meus colegas serão afetados?).
É claro que a comunicação da fusão deve abranger ambos. E é fundamental que as preocupações dos funcionários sejam abordadas primeiro, pois é improvável que qualquer outra mensagem seja ouvida e compreendida quando as pessoas estiverem preocupadas com suas próprias circunstâncias.
Mensagens de todas as direções
Os canais de comunicação em uma situação de fusão, aquisição ou venda de negócios são muitos e variados.
- Os canais formais internos incluem aqueles estabelecidos especialmente para a transação, bem como aqueles usados para a comunicação no curso normal dos negócios. Externamente, as duas maiores fontes de informação são a mídia em geral e as fontes de comunicação com os acionistas
- A comunicação informal é feita de várias formas, inclusive por meio de conversas de bastidores, todos os tipos de "conversas de corredor" e fontes de mídia social
- As mensagens não ditas vêm do que é modelado pelos líderes e colegas, bem como das evidências visíveis resultantes de várias decisões tomadas (por exemplo, quem fica com o cargo mais alto, a localização da sede, o nome da organização combinada, a composição das principais equipes, a seleção de sistemas importantes, os resultados da reestruturação etc.)
As emoções intensificadas em uma situação de fusão, aquisição ou venda aumentam a importância de incorporar os canais informais e não falados em uma estratégia de comunicação inteligente.
Mídias sociais - riscos e oportunidades
Se houver um vácuo de informações, as pessoas são condicionadas a interpretar a situação com base no pior cenário possível. Por meio da mídia social, experiências negativas ou informações incorretas podem se espalhar na velocidade da luz.
A vantagem da mídia social é que, se usada de forma proativa e eficaz, ela pode ser uma maneira extremamente eficiente de colocar em circulação informações importantes e precisas. Além disso, os fóruns de mídia social podem ser aproveitados para obter feedback imediato sobre como as pessoas afetadas se sentem em relação ao que está acontecendo e o que elas podem precisar.
Em quem os funcionários confiam?
As pesquisas atuais sobre o tema refletem o trabalho realizado ao longo de muitos anos, confirmando que os funcionários ainda confiam mais nas informações recebidas dos colegas do que nas recebidas dos empregadores (mais uma vez, destacando a importância de estar no topo dos canais de mídia social). Também é recorrente o fato de que os funcionários confiam mais nas informações recebidas de seus gerentes ou supervisores imediatos do que nas que ouvem dos líderes empresariais seniores. Qualquer estratégia de comunicação que deixe os gerentes e supervisores fora da equação está condenada desde o início.
Vale a pena lembrar que as mudanças resultantes de uma fusão, aquisição ou venda também afetarão pessoalmente os gerentes e supervisores. Para obter os melhores resultados, é fundamental fornecer-lhes informações antes de suas equipes, dando-lhes tempo e apoio para digeri-las, antes de esperar que eles se comuniquem com seus times e os apoiem durante as mudanças.
Aspectos regulatórios e comerciais
Não será possível (ou aconselhável) comunicar a história completa desde o início.
Equilibrar a comunicação e os interesses comerciais com a construção e a manutenção da confiança pode ser complicado, mas é possível gerenciá-lo tendo e mantendo um cronograma claro do que pode/será divulgado e quando.
Entre as principais mensagens iniciais estarão os motivos pelos quais não se comunicam determinadas informações. Também é importante ter um plano de contingência para o caso de vazamentos inesperados de informações, para evitar apressar a comunicação em uma situação pouco favorável.
Checklist da comunicação de fusão
- O contexto é fundamental. Prepare o cenário com clareza de propósito e estratégia, uma visão compartilhada da lógica do negócio e expectativas culturais claras para que as pessoas entendam o que se espera delas e por que isso é importante.
- Estabeleça a estratégia e o plano de alto nível logo no início. Faça isso de forma iterativa para que você não precise esperar até que tudo seja conhecido para começar a se comunicar.
- Prepare-se para a comunicação bidirecional. Além de fornecer um canal para compartilhar informações e decisões, crie mecanismos para obter feedback sobre o que as pessoas precisam para mantê-las no caminho certo e orientar futuros esforços de comunicação.
- Mantenha-se sensível à experiência dos funcionários. Aborde os aspectos pessoais antes das expectativas da empresa e não hesite em tratar do impacto emocional.
- Dê aos líderes seniores e gerentes de linha uma vantagem inicial. Ajude-os a lidar com suas próprias reações à mudança e comunique claramente o que se espera deles como modelos e líderes empresariais.
- Dê suporte aos gerentes de linha e supervisores. Envolva-os no esforço de comunicação, fornecendo-lhes informações claras, orientação e apoio. Em seguida, mantenha o fluxo de comunicação para que os funcionários possam receber informações importantes daqueles que eles geralmente consideram mais confiáveis.
- Encontre e mantenha um ritmo de comunicação. A confiança aumenta e a especulação é minimizada quando as pessoas são informadas sobre o que esperar e quando, e quando essa expectativa é atendida de forma consistente ao longo do tempo.
- Comunique o que você sabe assim que for possível. Isso vale para as comunicações entre funcionários, clientes e comunicadores. E mesmo quando não houver nada que possa ser dito, comunique isso, reforce as mensagens anteriores e comprometa-se com a próxima atualização.
- Não existe comunicação demais em uma fusão. As pessoas precisam ouvir mensagens claras e consistentes muitas vezes e de maneiras diferentes antes de: entender o que está sendo comunicado; por que é importante; acreditar no futuro conforme descrito; e estar preparado para cumprir o que é esperado.
Concluindo, quando se trata de manter os funcionários concentrados nos clientes e nos resultados futuros dos negócios, três coisas trabalham lado a lado para gerar resultados bem-sucedidos de fusões e aquisições: capacidade de liderança, comunicação com os funcionários e estratégia de cultura organizacional.
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