Em um artigo sobre o escândalo da Volkswagen, o jornalista Robert Armstrong afirmou que “temos que assumir que algo deu errado com a cultura da VW, de modo que o comportamento imoral se tornou aceitável”.
Essa afirmação realmente me impressionou, pois tenho uma crença fundamental de que a maioria da população humana é “boa” e quer “fazer a coisa certa”. Então, como comportamentos e práticas imorais se tornam aceitáveis e difundidos em uma organização? Como eles não são tratados assim que se tornam visíveis?
Como indivíduos nas organizações, podemos estar sujeitos à tensão entre nossa própria opinião sobre o que é certo e o que nos pedem para fazer ou o que vemos os outros fazendo.
Se alguém está fazendo a coisa errada, por que é tão difícil para alguém se manifestar?
Nós temos uma série de peculiaridades arraigadas que começam a lançar luz sobre esse desafio. Peculiaridades, que se permitirem apodrecer ou florescer sem controle em sua cultura, podem ser prejudiciais. Aqui eu foco em duas.
Peculiaridade 1 - Somos inerentemente obedientes…
Isso significa que é improvável que desafiemos os gerentes e o que as pessoas em cargos mais altos nos dizem para fazer. Tomemos o famoso estudo de Milgram. Em 1963, Stanley Milgram realizou um experimento. Ele vestiu seus colegas psicólogos com jalecos e convidou estudantes desafortunados a participar de um estudo para crédito do curso. O estudo foi simples – pressione um botão para infligir uma carga elétrica em outra pessoa. Com apenas alguns avisos do pesquisador, a maioria dos participantes da pesquisa (65%) passou a infligir níveis de carga elétrica que eles acreditam que matariam a outra pessoa (apesar de uma pessoa atrás da tela ter compartilhado que tem um problema cardíaco, gritando com dor e depois não responde).
Como isso pôde acontecer?
Algo parece acontecer quando estamos em uma estrutura hierárquica onde somos compelidos a obedecer ao que vemos como “ordens”. Fazemos isso por vários motivos. Queremos evitar consequências, queremos uma recompensa ou acreditamos que a autoridade do líder é legítima. Parece que podemos “obedecer” mesmo em circunstâncias extremas, quando as “ordens” entram em conflito com nossos valores, das seguintes formas:
O que isto significa? O comportamento dos líderes e o que eles toleram é fundamental. Os líderes devem demonstrar os hábitos que desejam presentes em sua organização e não devem ignorar comportamentos que não desejam. Da mesma forma, deve haver sistemas dentro da organização incentivando os indivíduos a fazer perguntas - 'isso faz sentido? Esta é a coisa certa a fazer?' – e faça com que seja correto levantar uma preocupação, mesmo que ninguém mais se sinta preocupado.
Eu me pergunto: quantos engenheiros da Volkswagen, que sabiam que as coisas estavam erradas, olharam em volta com desconforto e começaram a duvidar de sua preocupação quando nenhum de seus colegas estava falando? Quando seu líder efetivamente estava dizendo ‘continue’. E os 5.000 funcionários em Wells Fargo? O que você faria?
Peculiaridade 2 - Não vamos falar se acharmos que outra pessoa vai...
No verão de 1968, uma mulher foi atacada do lado de fora de um bloco de apartamentos. Apesar de ser verão e a maioria das pessoas estar com as janelas abertas, apesar de quase todos os moradores admitirem que ouviram a mulher gritando, nenhuma pessoa chamou a polícia. Como isso pôde acontecer? Essas pessoas eram inerentemente cruéis?
Este incidente provocou enorme indignação e foi alvo de muitas pesquisas. O que foi encontrado é fundamental para que todos os líderes empresariais estejam cientes. Estamos falando da difusão da responsabilidade ligada à presença de uma multidão.
O que acontece é que quanto mais pessoas são testemunhas de um evento, mais diminui nossa responsabilidade pessoal. Como as pessoas na história acima contaram, 'eu assumi que outra pessoa iria ligar.' E nós fazemos isso - eu sei que sim. Uma lâmpada na minha rua está queimada há uma semana. Eu não liguei para a administração porque suponho que um dos meus vizinhos idosos, altamente preocupados com a comunidade, estará no caso. A lâmpada ainda está queimada e agora, tendo escrito este blog, sou obrigada a entrar em contato com a administração amanhã!
Mas e os funcionários da Volkswagen ou da Wells Fargo? O pensamento deles pode ter ido ao longo das linhas de 'eu sei que algo está errado, me sinto desconfortável, mas certamente outra pessoa levantou isso ...'
Como espectador, passamos pelos seguintes processos de pensamento;
Observe que algo está acontecendo
Interprete que há algo errado
Sinta um grau de responsabilidade
Escolha agir (ou não)
A ação é distorcida quando os pontos 2 e 3 ocorrem. O primeiro ponto comporta a mesma dinâmica descrita anteriormente no artigo – se ninguém mais ao seu redor está interpretando o comportamento como “errado”, você pode começar a duvidar de que algo está errado. Pense em um alarme de incêndio tocando – não tendemos a nos mover para agir, a menos que vejamos outras pessoas se movendo. Em segundo lugar, mesmo que as pessoas sintam que algo está errado, se muitas outras pessoas também observarem o erro, os indivíduos se sentirão menos responsáveis por agir (a síndrome do “certamente meu vizinho ligará”).
Então, o que pode ser feito para combater esse efeito nas organizações? Cultivar um ambiente onde haja clareza em torno de comportamentos aceitáveis e inaceitáveis é fundamental. Combinar isso com a expectativa de agir quando virem algo que não parece certo também é fundamental. As pessoas não agirão a menos que esteja enraizado nelas que, se não fizerem algo, ninguém mais fará.
Pense nas campanhas publicitárias relacionadas a bagagem deixada em estações de trem ou aeroportos. Essas campanhas capturam a essência de como você muda o efeito espectador. Eles são claros sobre o que é “errado”, enfatizam a importância de “falar” sem consequências e incentivam as pessoas a ouvir seu instinto. Eu particularmente gosto da campanha antiterrorista do governo do Reino Unido como um exemplo disso.
(PROVAVELMENTE NÃO É NADA, MAS... sua ligação pode salvar vidas
Linha direta antiterrorista 0800 789 321)
Se acreditarmos que as pessoas desejam inerentemente fazer a coisa certa, cabe aos líderes criar um ambiente onde isso seja possível.
O que você pensa sobre isso?
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