Cultura do Herói: o que é e como é criada

“Um grande obrigado ao Thiago por atender a uma chamada durante suas férias. Não poderíamos ter feito isso sem ele!”.

“Obrigado por ter entrado em ação e resolvido o problema, Daniel. Sempre podemos contar com você”.

“Obrigado à Helena por ter se esforçado ao máximo para fazer isso acontecer, na metade do tempo alocado! Temos sorte de ter alguém tão capaz como você na equipe”.

Embora, à primeira vista, Thiago, Daniel e Helena pareçam ter sido reconhecidos por serem excelentes funcionários, os elogios que receberam foram mais do que isso. Os agradecimentos foram por combaterem os incêndios e salvarem o dia.

Os exemplos acima são do que você pode ouvir em uma “cultura do herói”: uma cultura em que alguns indivíduos talentosos trabalham 24 horas por dia, tomando medidas extremas para fazer as coisas (trabalhando até tarde da noite, nos fins de semana ou nas férias) e recebem todo o reconhecimento, enquanto o restante da equipe se sente desvalorizado.

Como é uma “cultura de herói”?

Em nosso trabalho sobre cultura, usamos 6 arquétipos para medi-la. O gráfico abaixo mostra uma imagem representativa de quais arquétipos podem estar mais presentes em uma cultura de heróis. Como você pode ver, uma cultura de “herói” enfatiza demais os resultados, em detrimento de qualquer outra coisa.

[O gráfico exibe dados modificados, com base em trabalho real com cultura. Os nomes dos arquétipos são adaptados da estrutura da ZRG Consulting Solution]

Esse tipo de cultura pode ser eficaz, e até mesmo essencial, nos estágios iniciais de uma nova empresa, em que o impulso é crucial para acelerar o crescimento. Entretanto, uma vez que a empresa tenha ultrapassado esses estágios iniciais, esse foco restrito nos resultados pode se mostrar insustentável.

Vamos dar uma olhada em como as culturas de "heróis" realmente são em cada arquétipo.

Resultados:

As pessoas trabalham 24 horas por dia para fazer as coisas, sem uma direção ou foco claros. A tomada de decisões é reativa. As tarefas parecem ser distribuídas sem planejamento, responsabilidade clara ou marcos, e a direção e as prioridades mudam constantemente. As pessoas estão sempre buscando a próxima coisa, mas a meta continua se movendo. A entrega carece de padrões e estrutura, de modo que as pessoas saem tão rapidamente quanto entraram, levando a uma atividade em massa, mas com baixa produtividade.

Resumo dos principais comportamentos:

• Fazer tudo, em vez de planejar e priorizar o trabalho.
• Concentrar-se em resultados de curto prazo, ignorando a visão de futuro.
• Priorizar apenas o que afeta diretamente o desempenho financeiro
• Sempre se mover para a próxima meta (sem um objetivo real).
• Recompensar a quantidade e a velocidade em detrimento da qualidade.
• Determinados departamentos (por exemplo, Vendas) são mais valorizados do que outros (por exemplo, Operações).

Colaboração 

A colaboração está a serviço dos resultados. As pessoas e as equipes se concentram em suas próprias prioridades. É provável que sejam menos sensíveis às necessidades de outras equipes. A organização não estabeleceu proativamente os canais certos para a colaboração e a comunicação eficazes. Há duplicação de trabalho. As equipes que estão mais diretamente ligadas aos resultados financeiros (por exemplo, Vendas) podem ser tratadas favoravelmente, enquanto a contribuição de outras é ignorada (por exemplo, Operações). A cultura não incentiva as pessoas a trabalharem de forma colaborativa em toda a organização, o que cria ineficiências e bloqueia a produtividade e o aprendizado compartilhado.

Resumo dos principais comportamentos:

• Definição de prioridades e KPIs isolados, ignorando metas organizacionais comuns.
• Recompensa do desempenho individual/da equipe.
• As equipes/indivíduos priorizam suas próprias prioridades e resolvendo seus próprios problemas e ignoram as solicitações de suporte de outros.
• Colaboração diante de desafios ou para superar barreiras organizacionais (por exemplo, a falta de sistemas eficientes e procedimentos claros).

Cliente no Centro: 

É provável que os clientes sejam tratados como um meio para atingir um fim: obter lucro. Durante determinadas fases da jornada do cliente (por exemplo, a fase de vendas), eles recebem um serviço de maior qualidade, enquanto a qualidade do serviço pode cair durante outras fases (por exemplo, entrega ou pós-entrega). Os clientes com os maiores orçamentos podem receber um tratamento melhor, o que leva a uma inconsistência da experiência do cliente. As pessoas respondem rapidamente para resolver as reclamações dos clientes, mas não tentam melhorar proativamente a experiência deles em toda a jornada do cliente. As métricas que mais importam estão relacionadas a números (por exemplo, metas de GMV).

Resumo dos principais comportamentos:

• A resolução das preocupações dos clientes tem prioridade sobre o trabalho estratégico ou a prevenção de problemas.
• Fornecimento de um serviço melhor aos clientes que trazem o maior valor financeiro.
• Maior receptividade aos clientes durante a contratação/compra, mas posteriormente são negligenciados.

Foco em Pessoas: 

Da mesma forma que os clientes, as pessoas também são tratadas como um meio para atingir um fim. Espera-se que elas tenham um desempenho acima e além, muitas vezes sacrificando o equilíbrio entre vida profissional e pessoal, sem necessariamente serem recompensadas adequadamente. Ao mesmo tempo, a autoridade está concentrada no topo e o desafio aos superiores é desencorajado. O tratamento rude dos líderes pode ser tolerado. Isso leva à falta de autonomia e diminui a disposição de demonstrar responsabilidade. As pessoas não se pronunciam, seu envolvimento diminui e a organização perde o potencial de se beneficiar de ideias e melhorias inovadoras.

Resumo dos principais comportamentos:

• Os líderes tomam todas as decisões.
• Não ajudam as pessoas a equilibrar suas cargas de trabalho.
• Não incluem as pessoas nas decisões, que são tomadas de cima para baixo.
• São recompensados aqueles que trabalham mais horas, que saem do escritório por último ou que chegam primeiro ao escritório.
• É esperado que as pessoas trabalhem além de suas horas contratadas.
• Pessoas não são recompensadas adequadamente por suas contribuições.
• Não há oportunidades de crescimento.

Inovação:

As pessoas resolvem as coisas no improviso, pois a organização não tem os sistemas, as ferramentas e os procedimentos certos para criar uma estrutura organizacional. O combate a incêndios é uma estratégia excessivamente usada, substituindo o pensamento de longo prazo e a prevenção. Remendar os problemas faz com que eles se repitam várias vezes e diminui a eficácia da equipe e a satisfação do cliente. Muitas vezes, a mentalidade é de evitar o desgaste: apenas notícias boas ou uma reviravolta positiva são bem-vindas, e o desafio (especialmente em relação aos superiores) é desencorajado. O foco está em “fazer as coisas”, não em “fazer bem-feito”.

Resumo dos principais comportamentos:

• A resolução rápida de problemas é recompensada, mas não a sua prevenção.
• As soluções são paliativas, adiando ou ignorando completamente as melhorias necessárias.
• Busca-se apenas boas notícias e não são aceitos desafios ou feedbacks.

Propósito: 

Muitas vezes, o propósito não está presente nas “culturas de heróis” ou a motivação para alcançar resultados se tornou o propósito. A cultura organizacional, nesse caso, não é sustentada por valores e padrões de comportamento comuns. Não há foco na coletividade mais ampla ou no impacto que a organização tem sobre a comunidade ou o meio ambiente. As pessoas podem se sentir desconectadas e menos comprometidas e dedicadas à empresa. Podem dizer que o motivo pelo qual permanecem no emprego é o salário ou os benefícios que recebem. A falta de propósito também pode tornar a organização irrelevante para a sociedade em geral e não ter o apoio que poderia ter ajudado a sustentar seu sucesso.

Resumo dos principais comportamentos:

• A tomada de decisões é meramente focada na geração de lucros.
• Tolerância a comportamentos desalinhados com os valores organizacionais (quando eles existem).

O que motiva uma “cultura de herói”?

Um trabalho recente de avaliação cultural revelou que o egoísmo impulsiona as culturas de heróis: "Eu/Nós precisamos ser o número 1". Há uma necessidade de perseguir resultados excepcionais sem fim. Esse tipo de cultura recompensa os resultados rápidos e de curto prazo e o desempenho individual visível. Não é de surpreender que as pessoas demonstrem uma vontade excessiva de agradar o chefe para ganhar favores. Como resultado, outros elementos culturais, como colaboração, foco no cliente, pessoas, inovação ou propósito, são menos incentivados ou existem somente para se obter resultados.

Por exemplo, as pessoas podem colaborar conforme necessário para garantir um resultado bem-sucedido para si mesmas ou para sua equipe, o que resulta em alguma forma de reconhecimento pessoal. Entretanto, as pessoas podem ter menos probabilidade de apoiar consistentemente as prioridades organizacionais nas quais não estão diretamente envolvidas. Da mesma forma, os clientes serão tratados com agilidade, desde que isso leve a um maior sucesso financeiro. No entanto, nessa cultura organizacional, os membros da equipe podem não se concentrar na melhoria contínua da experiência do cliente.

Além de atender a uma necessidade de ser o primeiro, o heroísmo pode surgir nas organizações de outra forma. Muitas vezes, ele pode surgir como uma resposta comportamental à falta de maturidade organizacional. A instabilidade e a incapacidade de prever o longo prazo podem ser sentidas como ameaças percebidas e podem naturalmente levar as pessoas a três respostas comportamentais diferentes: congelar (desamparo aprendido), lutar (heroísmo) ou fugir (esgotamento e rotatividade).

Em nosso trabalho sobre cultura, observamos que todos os três provavelmente existirão ao mesmo tempo, com os indivíduos reagindo com base em suas próprias tendências. Aqueles que escolherem o heroísmo serão os que usarão os canais alternativos para realizar o trabalho. Nesse ambiente, são necessários heróis organizacionais. Portanto, a cultura premiará a reação rápida e a capacidade de combater incêndios, possibilitando ainda mais o surgimento desses heróis.

Conclusão

Embora os heróis organizacionais sejam importantes nos estágios iniciais do desenvolvimento de uma organização (por exemplo, em startups), à medida que ela se torna mais complexa, essa cultura se torna insustentável e não pode ser escalonada.

O sucesso em longo prazo exige estruturas formais que permitam que as organizações operem e otimizem o crescimento sustentável. E, embora todas as empresas precisem combater incêndios de vez em quando, confiar consistentemente nessa prática pode levar ao esgotamento e a uma alta taxa de retenção. Por fim, sem a credibilidade necessária, as empresas correm o risco de perder a confiança de seus clientes, o que pode causar um impacto financeiro significativo.

Agora podemos ajudar sua organização de outras formas além da transformação cultural - com a ZRG Consulting Solutions, somos seus parceiros na aceleração dos negócios, desenvolvimento da liderança, avaliação e planejamento de sucessão, coaching executivo e aquisição de talentos.

Fale conosco para saber mais!