Walking the Talk Blog

Jeśli chodzi o kulturę, tolerancja nie jest cnotą

[fa icon="calendar"] 20-Sep-2016 11:23:44 / by Carolyn Taylor

Toleration_behaviour.png

Polish Strategic Management company RR Communication Consulting recently translated our latest article for for Culture University, 'When it comes to culture, tolerance is no virtue' on their website.

You can read below for the article in Polish, or click here to read the original text.

Zarządzający często pytają mnie, co mogą zrobić, żeby przyspieszyć zmiany w kulturze swojej firmy. Jako osoba, która lubi szukać rozwiązań wnoszących prostotę do pozornie złożonych i teoretycznych kwestii, przez długi czas szukałam tej mitycznej „jedynej rzeczy”, która zrobi największą różnicę. I myślę, że ją znalazłam. Ciekawi mnie, czy się ze mną zgodzicie.

„Kultura to wzorce zachowań, do których ludzie i systemy zachęcają i zniechęcają z biegiem czasu.”

W Walking the Talk zawsze uważaliśmy tę definicję, wziętą z książki „SwitchPoints”, za bardzo przydatną w naszej pracy. Z biegiem lat uznaliśmy jednak, że trzeba dodać do niej kolejny, kluczowy element:

„Kultura to wzorce zachowań, do których ludzie i systemy zachęcają, zniechęcają bądź je tolerują z biegiem czasu.”

Tolerowanie zachowań jest wrogiem dobrej kultury

W wielu przypadkach bycie tolerancyjnym jest postrzegane jako cnota. I na pewno jest nią, jeśli dążysz do większej otwartości i różnorodności. Ale jeśli chodzi o zarządzanie kulturą, tolerancja staje się dużo bardziej zdradliwa. To, co tolerujesz, zawsze będzie najniższym wspólnym mianownikiem w twojej organizacji. Będzie determinować kulturę, którą tworzysz wokół. Toleruj przeciętność – lub gorzej – a z tym właśnie skończysz. Nie zwracaj uwagi na wewnętrzne wojenki, obwinianie lub arogancję, a staną się one głównymi elementami twojej kultury. Opanuj sztukę nietolerowania takich rzeczy, a uświadczysz szybkiej zmiany kultury.

Zwykłe wybieranie zachowań, które chcesz wyeliminować ze swojej kultury, i nieustępliwe skupienie na nietolerancji dla nich powinno być dość proste, prawda? Proces ten opiera się jednak na czymś, czego większość z nas wolałaby uniknąć – na trudnej rozmowie. Dużo prościej jest nic nie mówić, szczególnie jeśli wyniki są dobre. Potrzeba odwagi, żeby się odezwać, ale staje się prostsze, jeśli ludzie z góry jasno mówią o standardach i wartościach, których oczekują w ramach kultury.

Gdy Hisao Tanaka, były dyrektor wykonawczy i prezydent Toshiby, został w zeszłym roku zmuszony do odejścia z powodu skandalu księgowego, okazało się, że był świadom finansowych nadużyć, które miały miejsce od lat. Wiedział też, że kultura była taka, że pracownicy bali się o nie pytać. Przez ignorowanie sytuacji od pierwszego momentu, w którym miał przeczucie złych praktyk, Tanaka tolerował ten problem, pozwalając mu na nawarstwianie się.

 [Zapraszamy na szkolenie Zarządzanie komunikacją wewnętrzną, dostarczające wiedzę i narzędzia niezbędne każdemu specjaliście ds. komunikacji w organizacji.]

Co to oznacza dla zarządzających?

Wszyscy lubimy skupiać się na mocnych stronach poprzez zachęcanie do dobrych zachowań. I chociaż przynosi to korzyści, to odkryłam, że zachęcanie i zniechęcanie nie wystarcza. Wskazywanie zachowań, które nie spełniają standardów, jest podstawowym elementem zarządzania kulturą. Za każdym razem, gdy zarządzający widzi niebezpieczną praktykę i jej nie wytyka, wysyła wiadomość, że takie zachowanie jest tolerowane. W tym wypadku wpływ ani zachęcania, ani zniechęcania do zachowania może mieć fatalne, a nawet śmiertelnie niebezpieczne konsekwencje.

Tolerancja staje się bardziej kusząca, gdy obecna jest presja. Powiedzmy, że współpraca jest kamieniem węgielnym kultury, której potrzebujesz, żeby odnieść sukces. Ktoś dostarcza trudny projekt na czas, ale po drodze do osiągnięcia tego ominął kluczowe elementy współpracy. Co robisz? Kiedy tolerujesz słabą współpracę w imię krótkoterminowych korzyści? A kiedy nie?

Jest wiele rzeczy, na których zarządzający musi się skupić, jeśli chce zmiany kultury. Potwierdzanie własnych słów czynami i modelowanie zachowań, których pożądają; wybieranie dobrych wyznaczników kultury i trzymanie się ich; malowanie obrazu pożądanej przyszłej kultury i przekazywanie go, kiedy tylko się da; wykorzystywanie zasobów do budowania umiejętności i infrastruktury, które będą wspierać pożądane zachowania. Ale gdybyście poprosili mnie o wybranie jednej rzeczy, to byłoby to nauczenie się, jak być nietolerancyjnym wszędzie tam, gdzie jest taka potrzeba.

Rola zarządu

Zarządy długo tolerowały szeroką gamę zachowań po prostu poprzez niezwracanie uwagi na zachowanie. Aż do bardzo niedawna zarządy uznawały zachowanie za temat dla kierowników, a nie dla zarządzających wyższego szczebla. Nawet dziś, wiele zarządów działa pod presją organów nadzoru, zamiast kierować się głęboko zakorzenionym przekonaniem, że zachowania są taką samą częścią wyników, jak słupki finansowe. Ale dzisiejsze zarządy potrafią aktywnie pokazywać swój brak tolerancji dla niektórych zachowań. Mogą prosić o dane dotyczące kluczowych miar zachowania albo tego, w jakim stopniu dane zachowanie jest uwzględniane w ocenie pracowniczej, lub jak często zachowanie jest przyczyną awansu, nagrody lub wymówienia.

Podejdź do tego osobiście

A co jeśli jesteś pracownikiem, którego zakres wpływu jest niewielki? Jakie zachowania tolerujesz u siebie? U swoich koleżanek i kolegów z pracy? Czy dbasz o pewne standardy zachowania na tyle, żeby znaleźć sposób na wytknięcie zachowań, które ich nie spełniają? Czy poświęcasz czas na ocenę własnego zachowania? Każdy może tu zrobić różnicę.

W dzisiejszych czasach mnóstwo energii i inwestycji idzie na wszystkie trudności związane z budowaniem najlepszej kultury – oświadczenia o wartościach, imprezy, listy zachowań i miar. Ale wtedy na co dzień niektóre zachowania mogą być po cichu tolerowane i kierunek, na który były nadzieje, nie zostaje obrany.

Koniec końców, wszystko sprowadza się do tego, co dzieje się na co dzień. Jakich wyborów ludzie dokonują w danym momencie? O jakich zachowaniach myślą, że mogą im się upiec? I jak kultura wspiera tych, którzy postanawiają nie tolerować tych zachowań?

Jak mówi powiedzenie – co zasiejesz, to zbierzesz. Albo jeśli chodzi o zarządzanie kulturą: co tolerujesz, staje się normą kulturową.

Z czym więc chcesz się godzić?

Artykuł “When it comes to culture, tolerance is no virtue” został opublikowany na stronie www.cultureuniversity.com

Topics: Carolyn Taylor, Behaviour change, Behaviour management, Tolerance

Subscribe to Walk the Talk

Popular Posts

Recent Posts